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聊了30家新零售公司后,我们预测了「无人货架」的未来终局

聊了30家新零售公司后,我们预测了「无人货架」的未来终局


流量和并购成就了分众,也决定了无人货架的走向。





文 | 邓痕痕

无人货架的发展速度比想象中快。

有三个迹象可以说明:一是融资速度,两个月内已公开的融资金额超过 25 亿元。在此之前爆发的两个风口——2016 年下半年是共享单车,半年累计融资超过 30 亿元; 2017 年上半年是共享充电宝,40 天内融资超过 12 亿元。相比起来无人货架的入场者更多,资本进入速度更快。

二是扩张速度,哈米、猩便利、领蛙、美味生活等多家公司向36氪表明,在三个月内能铺设近千个点位。其中猩便利还在货架之外,一口气开出 6 家便利店。

三是合并速度,第一起合并案例——果小美和番茄便利已经出现,两者共同的投资机构 IDG 还投资了物美,让人联想物美极有可能在之后出手。毕竟无人货架早已不是单打独斗,不仅有便利蜂、盒马等新零售玩家入场,也有饿了么、京东到家等巨头涉足。同时,资本在布局时也明显进行了多方位考虑,这点从下面的图表中就能体现出来。

两个月来36氪接连报道了三十多家新零售公司,包括开放式货架、冰箱以及自助贩卖机。关于为什么无人货架会火,已经有很多文章讨论过了。在这里我们主要讨论,到底该怎么理解这种商业形态?以及为什么我们认为无人货架的发展路径和终局和分众传媒一致?

在开始讨论前,先放一张长长长图,包含了我们报道过的主要无人货架公司的基本信息。

聊了30家新零售公司后,我们预测了「无人货架」的未来终局

以上数据由采访对象提供,排名不分先后

一、无人货架的基因是什么?

无人货架本身当然不是一种新东西,就像共享单车、共享雨伞其实早已有之一样,无人值守货架在美国联合办公空间、互联网公司十分常见。日本大型糖果糕点制造商江崎格力高(Ezaki Glico Co.)早在 1998 年就推出了无人小卖部 Office Glico,据统计货款回收率高达 95% 以上,现在在全日本有超过 13 万台 Office Glico 放置在办公室。

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日本的Office Glico

但是国内这一波无人货架,明显不是传统零售的打法。换句话说,如果是一个只懂零售的团队来做,是没有竞争力的。这一波无人货架的团队基因,基本是互联网技术+O2O(以美团点评系居多),所讲的故事也不仅仅是线下零售,而是上半场获取流量之后,下半场挖掘更大的用户价值。

这个更大的用户价值可能体现在向已有平台导流(如每日优鲜),或者建立新的电商平台(比如果小美想建立新零售版聚划算),又或者是给用户提供高客单价的增值服务(比如51零食让用户通过货架订蛋糕)。

这也是为什么如果问创业者和投资人,是否担心7-11、全家等便利店进场竞争,大部分人会回答不担心。因为公司的反应速度,以及团队基因不同。但是像便利蜂、盒马鲜生这样的新零售公司进入却可能带来很大挑战,因为本质上大家都是互联网思维和O2O的打法。考验的是精细化运营、差异化选品、对用户数据的收集和运用,以及如何在下半场挖掘这个切口的深度。(举个例子,比如在差异化、精细化选品方面,哈米曾告诉36氪,能够精细到给不同公司的女员工提供不同甜度的姜茶。)

如果进一步细分来看的话,市面上无人货架大体有这样几类:

1)直接从办公室零售切入,比如小e微店、哈米、七只考拉等(其中小e微店规模最大),目前做的主要是产品和供应链的升级,借助易果、百果园等向生鲜水果升级;

2)新型便利店/门店+无人货架,如便利蜂、猩便利、Today、盒马鲜生等,无人货架作为辐射门店周边的触角,未来可共用供应链体系;

3)O2O平台+无人货架,如京东到家、饿了么、每日优鲜,复用原本的供应链、物流基础设施;

4)由同城配送切入无人货架,比如小闪,原本是深圳的同城配送公司,加入办公室无人货架后以零售反哺物流。

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每日优鲜便利购

在这里想重点提一下后两种模式,本质上后两种其实是一种,就是物流切入无人货架。单纯从逻辑上来讲,如果说有什么非创业公司是最适合做无人货架的,我认为不是便利店也不是传统零售,而是一切具有同城配送能力的公司。因为无人货架非常讲究密度和规模效应,如果密度上不去,自建物流是非常烧钱的。但对于本身有同城物流的公司来说呢?做无人货架就是顺便赚钱的事情,密度上来后运维补货和同城配送能够复用,把成本分摊掉。

至于商品供应链,早期大家都是标品的时候门槛不高。因此达达等同城配送公司都很适合做这个事情。(当然这是不考虑团队能力以及具体打法,单纯从逻辑上讲。)

如果在此基础上,又有生鲜供应链,完备的前置仓,以及现成的电商平台用来让货架导流,那就非常完美了——所以说,无人货架这个模式简直就是为每日优鲜而生的。

二、为什么说无人货架讲的其实是分众的故事?

我们用分众来类比无人货架,不是说无人货架未来的主要盈利方式一定是广告,而是说无人货架的商业形态、发展路径、竞争格局都和分众传媒有相似之处。

这里有两个关键词:流量和并购,这两个关键词成就了分众,也决定了无人货架这门生意的走向。

我们可以从三个角度来比照分众传媒和无人货架。

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都把人群限定在一个特定时间、特定场景  

分众传媒以楼宇广告起家,2003年,江南春在公司成立不久后一篇采访中说:“在经济飞速发展的中国,缺少一种新的传媒方式触及到的城市中的一个新的阶层(中产)。所以,我们就选择了这个方向。”,可以看出,分众一开始就确定了面向中产打广告的定位,并从2006年开始在话术上使用“都市生活圈媒体”和“中产媒体”来定位自己。

与之类似,无人货架在起步时的定位人群是办公室白领,这是一个特定的,消费水平和消费能力相对好的群体。

当然,有观点认为无人货架没有触及新人群。比如熊猫资本近期的文章中说,外卖平台、便利店、电商等早就触达办公室白领了。但实际上,触及新人群并不是关键,关键是用什么方式触及——电梯间里的广告和办公室里的货架,都是把人群限定在了一个特定时间,特定空间,让人没有别的选择。

在信号不好且拥挤的电梯里,移动互联网也无法入侵,人们只能看或听分众的广告;而在工作 8-10 小时的办公室,货架就在眼前手边,容不得便利店和电商来插足。

在这个有限的空间里,无人货架的渗透率和复购率可以达到很高,以果小美提供的数据为例,以 100 人左右的公司测算,运行一周后,有 67% 的人用过果小美,一周内购买 2 单的有 60% ,购买5单的有 55% ,购买10单的有 14% 。

这种把人群限定在特定时间和空间的项目,类似的还有公共厕所周围的共享纸巾,电影院观影厅内部的按摩椅,朱啸虎投资的出租出便利店,以及迷你KTV的零售。

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哈米魔方货柜

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分众是帮别人卖货,无人货架是卖货,本质上都是流量生意

分众只是一个框,无人货架只是一个架子,本身只提供有限的 SKU(平均单个货架 40-50个 SKU)。本质上两者做的都是流量生意,想象空间在可见范围之外。

移动广告确实给纸媒等传统广告带来了冲击,但电梯里、公交车站层出不穷的互联网公司广告已经说明,不管移动互联网如何繁荣,线下流量的价值仍是巨大的。江南春曾在一次演讲中说,和美团、百度外卖相比,饿了么一开始没有流量优势,尤其在白领中知名度不高。2015 年 6 月起,饿了么花了 9200 万成本在分众传媒上,一个月在苹果app store上的排名从100多位上升到20多位,且成为 7 月的外卖交易量第一。

同样的,电商纷纷开线下店,全民拥抱新零售也说明了线下流量的价值。电商在有了精确算法和人工智能才能实现精准投放,但是无人货架天然就能做到对精准人群投放。

和面向大众人群的友宝、便利店相比,既然无人货架面向的是精准人群,所以注定要做深度而非宽度。如果单纯估算办公室货架零售的市场规模,目前普遍认为在 300-500亿元,不是一个大市场。

那么,这个深度要如何去做呢?以无人货架作为入口,可以:1)为自身平台引流,比如,果小美想做新零售版聚划算,每日优鲜通过便利购获取电商用户;2)挖掘用户需求,聚合高客单价服务,比如51零食让用户通过扫货架订蛋糕,小闪给园区用户提供送餐服务,贤小生计划白领用户提供家庭水果套餐等;3)或者直接把货架作为广告。

换句话说,无人货架是一个触角,一个切口,在无人货架的背后可以是电商,可以是 O2O 平台,也可以是新便利店、盒马这样的新零售综合体。在共享单车、充电宝这些所谓流量入口之后,便利货架是真正离钱最近的线下流量入口。

不过比起电商绝对的一对一投放,无人货架的精准是相对的。而且会受到企业人员流动性的影响,通常来说,大公司的人员相对更稳定。

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来自深圳的小闪

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门槛低、竞争激烈,头部企业将由并购产生

无人货架和楼宇广告都没有绝对门槛,门槛就是利用先发优势和速度,比对手更快谈下更多的写字楼或者办公室。根据益普索、艺恩等咨询机构的报告,分众传媒在楼宇视频广告、电梯框架广告及影院广告三大市场的份额分别为95%、70%和55%,这个市场份额是由 60 多次并购达成的。

我们判断,在这样一个讲究规模效应的行业,会在半年内通过并购产生头部公司。判断的依据主要来自两个方面:

1,讲究规模效应的行业更容易发生并购

美国经济史学家拉穆鲁有过分析,采用规模生产策略的行业更容易发生并购。这很容易理解,一方面来看,强调规模效应的行业产品同质化高,公司独立定价空间小,容易引发价格战、 补贴等恶性竞争。因此,为了避免行业里大家都赚不着钱,合并显得非常必要。另一方面,合并能进一步提升规模效应带来的各项成本降低和效率提升,让公司获得垄断地位,获取长久持续的利润。19世纪末的美国钢铁行业,互联网里的美团和大众、滴滴和快的、58和赶集等,都是典型案例。

与之相对应的是采取差别产品策略的公司,这类公司关注单件产品的获利而非大批量生产,公司提供的服务和产品差异化明显,不会随意参与降价,比如奢侈品行业,发生横向并购的例子就比较少,更多是纵向并购或者多元并购。

分众传媒和无人货架都是规模效应明显的行业,2005 年前由于竞争激烈导致价格战,楼宇广告行业利润被压到极低。最终成就分众的是大肆整合并购。2005年10月,分众传媒以1.83亿美元收购了框架传媒——当时国内最大的电梯平面媒体;2006年1月9日,分众又以3.25亿美元收购了国内第二大楼宇视频媒体运营商聚众传媒。据不完全统计,从2004年到2007年,分众先后投资和收购了60多家公司,耗资共约16亿美元,平均两到三个月就收购一家公司。分众的业务也从楼宇、电梯延伸到了影院、互联网、手机、卖场、户外LED等。

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美味生活针对鲜食、水果、预包装食品开发不同设备

类似的,无人货架行业必然会出现更多合并:首先,无人货架成为风口之后,抢占点位的竞争日渐激烈(优质的点位本身就是稀缺资源),从最初的 0 元入驻到给企业一些补贴,未来极有可能出现继续抬高点位补贴/租金的情况,这对于薄利的零食货架来说是很高的成本。为了结束烧钱,合并很有必要。

其次,如前文提到,无人货架非常讲究密度和规模,而且这个行业和纯线上行业不同,线下流量很难做到绝对垄断。除北上广深等城市竞争激烈之外,杭州、成都、武汉等新一线城市的新玩家也层出不穷。也就是说,很有可能在各个城市甚至区域都出现足够数量和密度的玩家,这种情况下,前几名的合并有助于大大降低物流和运营成本,提升企业利润。

2,资本助力将加速行业洗牌

资本市场的活跃和金融工具的完善,是并购能够获取足够市场资金和方法的条件。

框架传媒在被分众收购之前,借助 IDG 和汉能资本的投资,通过 6 个月并购 6 家公司拿到电梯平面媒体 80% 的市场份额,之后又被分众收购;而分众传媒则是在 2005 年上市后以大笔资金迅速吞吃这个市场。

无人货架这个行业明显是被资本追捧的,在开头我们提到,两个月内已公开的融资金额超过 25 亿元,而且还有更多融资尚未公布或正在进行。资本加速了这个行业的扩张和洗牌。

如开头所说,无人货架的第一个合并案例已经发生,同时从创业公司的背景和资本布局来看,无人货架早已不是单打独斗的生意:天天果园和City Shop 做了Citybox魔盒;云启资本投资的易果生鲜与哈米达成了战略合作;经纬投了七只考拉、美味生活,据说还投资了上游鲜食供应链企业。

对于同时投资多个无人零售项目的机构来说,可以说是在押赛道,但同时也不排除布局上下游,为将来的合并做准备。这里除了涉及到横向并购,还涉及到可能会发生的混合并购,即传统零售和无人零售、上游供应链和下游消费者端可能发生的整合。

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三全鲜食FUNBOX

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结语

根据以上分析,我们得出的结论主要有以下几方面:

一、和日本不同,国内无人货架不仅仅是传统零售的最小单位,而是电商、O2O平台、以及新型零售业态的触手和切口。即作为流量入口的价值更大。在无人货架的背后可以是电商,可以是 O2O 平台,也可以是新便利店、盒马这样的新零售综合体。企业团队的基因和打法走的是互联网技术+O2O的路数,考验的是精细化运营、差异化选品、对用户数据的收集和运用,以及如何在下半场挖掘这个切口的深度。

二、在数月之内,无人货架已不是单打独斗的生意。巨头入场,创业公司合并,资本和资源的对接和整合将加速战斗结束的速度。在初创公司里,目前单论货架业务,规模最大的是小e微店;从整个新零售业务来看,规模大且布局最立体的是猩便利。而在非初创公司里,每日优鲜是我们最看好的模式,天然具备的供应链、前置仓、物流等基础设施可以为无人货架复用,同时货架能顺利为每日优鲜平台导流。

三、无人货架和分众传媒的发展路径很像,两者的关键词都是流量和并购。首先两者都是把人群限定在特定的时间和空间,其次两者做的都是流量生意,想象空间都在所见之外,另外由于入场玩家分散、这门生意又强调规模效应,因此头部公司将由并购产生。而由于资本和巨头的布局,这种合并和投资将会在半年内出现。

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