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为自己说句话,真的有那么难吗?

为自己说句话,真的有那么难吗?

大多数有经验的管理者都知道如何应对工作中的正式谈判——与客户谈合同、与上司谈预算以及与雇主谈薪水等等。但很多人未能掌握非正式谈判技巧。看看下面的例子:

夏洛特是一名销售经理,她听说一个区域负责人职位正空缺,希望参加竞聘。但她听说另一位同事跟部门领导很熟,现在是这个岗位的第一候选。她不知道该如何参与竞争。
凯文是某公司企业传播负责人,他帮助另一部门留住一家大客户,得到很高评价。很快,那个部门的同事总来找他帮忙,他不知该如何拒绝。

相比代表公司谈判,为自身利益谈判的感觉没那么自在,在非典型的聘任和考核情境下更是如此。感情因素显著增加;你经常弄不清楚自己真正想要什么,或不知道如何开始对话;失败带来的损失也会更大。在有些组织,自我推销的人可能被视为要得太多或不够“团结同事”。女性员工就更如此,她们常不得不为进取付出“社会成本”。而有些情况下,你所诉求的事情可能会挑战常规工作方式。


实际上,非正式谈判的重要性不亚于正式谈判。有效利用非正式谈判机会,管理者能获得更大的职业成功和满足感,还可能推动组织变革。


为自己说句话,真的有那么难吗?

1发现非正式谈判的4个步骤

谈判机会并不总是显而易见,如果你以前从未想过为自己争取什么就更是如此。但你经常会遇到一些情况,感到实在应该讨价还价一番。


例如,如果违心地答应承担特殊任务或帮忙,这就是要求回报的机会。当你被要求负责一个有风险的新项目,你可以要求得到更多支持。如果你的工作量超出合理范围,占用了你和家人相处的时间,你就可以要求更多资源,或调整你的职责范围。但也要分清轻重缓急:你的个人目标对你很重要;但如果你能更投入、更高效,并带动同事提高标准,组织整体也将受益。考虑谈判时,一定要考虑整体目标。


凯文首先想到的是,需要明确答复那个总让自己帮忙的部门“可以”或“不可以”,而没有想到达成一个“可以,但是”的解决方案:他可以做这份额外工作,但为了完成好工作,他需要上司正式扩展他的职责范围,让他承担更大责任。

2准备非正式谈判的4个步骤

对于任何谈判,准备工作都十分关键。但对于一场对方没有心理准备的非正式谈判,如何做准备?


第一,收集有用信息。你越了解别人在工作中提过什么要求、哪些要求得到满足,你就会越自然地为自己争取权益。


你还需要得到关于谈判对手的情报:他们更愿以何种方式收到消息或特殊要求?他们是否希望提早得知情况?他们希望你准备好解决方案,还是愿意和你商量?


第二,找准自身位置。在工作中,他人常常有求于我们,这构成了谈判空间。分析一下你的工作是否有助于你的谈判对手或其他同事成功,从而了解对方看重你什么,以及评估自身的重要性。


还有一种方法可以帮助你分析自身的重要性,以及你和谈判对手的地位对比:罗杰·费希尔和威廉·尤里在《谈判力》(Getting to Yes)中提出的“无法达成协议时的最优选择”(best alternative to a negotiated agreement,BATNA)。凯文的BATNA是停止为另一部门做额外工作,回归日常工作;他的同事和上司找不到合适的替代人选,他们的BATNA相对不利。


第三,准备多个方案。谈判需要创造性。如果能提供多个解决方案,你就能吸引对方坐下来谈判。不应从自己的利益出发执着于一个方案;应当从对方角度考虑问题,寻找多赢方案。


在准备提出方案时,你可以考虑对方可能说“不”的理由。所有谈判都会涉及这类潜在问题。

3行动非正式谈判的4个步骤

非正式谈判中,双方地位通常并不对等。一方想要解决问题或抓住机会,另一方则可能并非如此,希望一切照常。如何开启一场合作性而非对抗性的谈判呢?


向对方清晰展示你的价值。如果对方打太极,你可以考虑几种策略。其一是搬来盟友为你游说,争取让对方愿意与你谈判。由于夏洛特和迈克尔不熟,她请另一位部门领导向迈克尔介绍她的优点和对公司的贡献。


另一种策略是主动点出对方可能拒绝的理由,证明你从对方的立场考虑问题。通常的回应会是“没错,这正是我担心的”,这就开启了对话空间。


你也可以提及自己的BATNA,但必须留心不要让对方感觉你在威胁他。你可以说明如果不再进行对话,你的最优选择是什么;但之后要表明你不准备这么做。为让对方更明白自身的BATNA,你也可以说,“如果我们不进行这次对话,你觉得会是什么情况”,等等。

4对话非正式谈判的4个步骤

说服对方开始谈判后,你需要以开放心态投入对话。你准备好的提议只是达成共识的第一步。通过问3种问题,你们双方能够找到共赢方案。


假设测试问题。通过提出假设,你可以提出或宽泛或具体的思路,引出对方的反应。凯文在与另一部门同事的对话中使用这种方法,效果很好。他问对方:“如果我不能做这项工作会怎么样?”对方说,他们将损失重大,因此答应帮助他去和上司多萝西沟通,争取正式扩大他的职责范围。


互惠性问题。采用“如果-那么”的形式,培养谈判双方建立互惠观念。凯文对多萝西提出的问题则是,“如果我常规性地参与另一部门的工作,我希望我作为资深董事的职责范围能够扩展。”


迂回式问题。在提出建议的同时收集信息,确保对话是合作性而非对抗性的。这些问题能够突出你和谈判对手的关系,经常会带出更深层的问题。


夏洛特知道,如果直接提出申请这个职位,会将迈克尔置于尴尬的位置上。所以她提出了“这个职位的成功标准是什么”等迂回问题,这让迈克尔更深入地思考他需要什么样的人,因此让更多候选人有机会参与竞聘。


日常谈判通常要求你离开舒适区、挑战惯常做法。但事实充分证明,无论为你自己还是为组织,主动进行日常谈判是值得的。


黛博拉·科尔布 | 文黛博拉·科尔布是西蒙斯学院(Simmons College)管理学院女性领导力Deloitte Ellen Gabriel教席教授、荣休教授,组织与性别研究中心(Center for Gender in Organizations)共同创始人。王晨 | 译   刘筱薇 | 校   时青靖 | 编辑本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2015年11月《“为自己代言”:非正式谈判的艺术》(“Be Your Own Best Advocate”) 。《哈佛商业评论·职场启示录》编辑|周强qiangzhou@hbrchina.org为自己说句话,真的有那么难吗?

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