每日热文

“石油大王”发家记:不卖煤油,只卖光明!

“石油大王”发家记:不卖煤油,只卖光明!

版权声明本文由 管理智慧 原创,转载请联系授权。

商务合作:请加李老师微信 tracylty

精彩推荐:在公众号菜单回复关键词“案例、课程、历史、职场、演讲、经典、书单”,即可获得相应文章和推荐。


文 | 李天宇

美编 | 李秋杰


提起约翰·洛克菲勒,大家都不陌生。

 

他是美国著名的石油大亨,在1870年他创立标准石油公司,全盛时期,垄断了全美90%的石油市场及大部分世界市场,他去世时,总财产约14亿美元,相当于现今3000亿美元以上,堪称人类历史上的第一位首富。

 

在他富可敌国的财富背后,有一则小故事很有意思:


洛克菲勒在1903年进入中国开展自己的石油和煤油业务时,一开始并不顺利。


中国当时汽车、工业的发展都很落后,对石油、煤油的需求自然也不大。如何才能让当时的中国消费者扩大对煤油的使用呢?


于是洛克菲勒用了一个小小的营销手段,就是免费送给居民煤油灯,还教他们如何使用。


之后,他的公司以低价卖出了成千上万盏煤油灯和灯芯,有时还免费赠送给第一次买煤油的顾客。


再后来,他在亚洲许多国家开展业务时,都采用了这样的方式。赠送煤油灯和灯芯,以确保消费者会买煤油来点灯。从而,大大刺激了对煤油的需求。


洛克菲勒也被誉为“给亚洲带来光明”的人。

 

石油行业经历了漫长的发展过程,但在营销上的创新寥寥无几。洛克菲勒这一神来之笔,不容被忽视。这个小故事,给我带来了很多思考。

 

洛克菲勒在拓展自己业务的时候,并没有局限于自己的产品——石油或煤油,他不直接推销产品,而是洞察了当地的居民的需求。他发现,消费者需要的不是煤油,而是光明!


“石油大王”发家记:不卖煤油,只卖光明!


如果要想扩大消费者对煤油的需求,一定准确地洞察消费者的需求,构建一个使用煤油的场景,把自己的产品嵌入解决消费者问题的过程中去。就像利奥·麦克吉内瓦所说“他们想要的不是四分之一英寸粗的钻头;他们想要的是四分之一英寸大的孔。”洛克菲勒用煤油灯切入了市场,获得了成千上万的用户。

 

他的做法,与市面上绝大多数企业的打法都不同。

 

过去,企业要卖产品,通常的做法是靠打广告轰炸,为了抢占渠道而采用价格战的手段。然而,这些做法无论从获取顾客的方式上还是效果上,都已经落后于时代了。

 

典型的例子如宝洁:

 

· 2016财年宝洁广告费用达72亿美元,但巨大的广告投入却没有换来销售额的响应增长。

· 2017年财年宝洁的销售额为651亿美元,和10年前的2006年相比基本没变化。

· 2018年财年二季报宝洁公司净利润锐减高达68.3%。

 

大工业时代的霸主宝洁,虽然不至于如外界所说的“跌落神坛”,却不得不面临着下滑的困境和业绩增长的瓶颈。


没人可以否认,宝洁在销售职能和市场职能上的强大。但是移动互联网时代来了,玩法变了。

 

很多时候,产品销量不好,不是产品质量不行,而是产品有没有满足顾客的需求。受工业时代的影响,很多企业只顾着把生产出来的产品“强推”给消费者,这种以产品为中心的思维惯性难以从企业和组织中剔除。

 

如果企业不尝试建立用户思维,站在顾客的立场上考虑问题,不去建立营销职能,从消费者的需求出发,如何面对同质化市场的竞争?陷入困境是自然而然的。

 

最近,传闻称小米要在8月底上市,普遍认为估值会在700亿美金~800亿美金,力争破千亿美金。

 

小米创始人雷军发表了一封公开信:他坚持小米要做“感动人心、价格厚道”的好产品;承诺小米的硬件综合净利率永不超过5%;“会更看重长期用户价值的维护,小米的商业价值和您的投资价值,也将来源且仅来源于用户价值的不断放大实现。”

 

如果你还用传统的“卖产品、赚差价”的眼光看待“硬件净利率不超过5%,如何撑得起700亿美金的估值”?的确想不通。


“石油大王”发家记:不卖煤油,只卖光明!


小米能值这个价,核心原因有三:

 

首先,“感动人心、价格厚道”代表了小米的价值观,顺应了消费者的追求。无论哪个时代,市场怎么变化,人们追求物美价廉和美好生活方式的需求不会变。和消费者站在一起的公司,不会差。这体现了创始人的战略思考,在经过了长达8年的运营,积累了3亿的用户。小米靠着这种价值观,把用户的信任牢牢握在手中。一切都是价值观的胜利,仔细想想洛克菲勒,卖得不是煤油,是光明。

 

第二,综合硬件利润率不超过5%,背后体现得是小米的高效率。正如营销大师莱维特所说:“高质量和低成本并非形同水火,而是一个优秀企业必须具备的两种特征”。这是小米的壁垒。

 

第三,连接用户和持续为用户创造价值的能力。除了小米核心的手机业务,小米一直在IOT(物联网)领域布局,最重要的产品是小米电视、小米盒子、小米音箱等一批智能硬件。它们和手机一起被称为“管道式”产品,当一件实体产品的价值主要表现为产品背后的互联网服务时,产品的本体,就可以在竞争中被管道化,成为连接用户的载体。

 

小米一直围绕着用户的需求来构建自己的产品网络和服务网络。硬件可以不赚钱,靠得是服务,比如:用户买了一台小米电视,想看蓝光的电影和优质的视频内容,成为小米的会员即可。这让小米既满足了用户的需求,也能通过互联网服务获得可观的回报。

 

其实,第一个这么做的不是小米,而是另一家伟大的公司亚马逊。亚马逊旗下的电子读书器kindle本身不赚钱,但电子图书和图书会员赚钱。随后是Fire TV,硬件不赚钱,靠Amazon Video收费赚钱……

 

这种做法,一定要基于满足顾客需求,才可能构建出生态和服务能力。


“石油大王”发家记:不卖煤油,只卖光明!


无论是小米还是亚马逊,他们已经不再关注产品本身。高品质、低价格、物联网布局等等反倒像是一个个手段,而是选择站在消费者的立场上思考问题,满足其需求,才是本质。

 

伟大的企业家和普通生意人最重要的区别在于:伟大的企业家心系顾客,围绕顾客的需求做生意,每天想着如何建立和维护好与用户的关系。而普通生意人眼中只有产品,他们时时刻刻想着如何做销售卖产品赚差价。

 

回到文章开头,115年前洛克菲勒卖煤油的那次神来之笔。你会惊人地发现,那些朴素的、被验证了无数次的商业哲理,历史上早已上演了无数遍。

 

坚信并践行的企业,注定伟大。(全文完)

 往期原创热文:

● 孩子王:经营1700万新家庭会员背后的组织秘密

 181年的宝洁,到底惹谁了?

 一家默默无闻的公司,为何能连续47年高增长,年入1215亿美元?

 他比马云提前10年布局新零售,已偷偷俘获3700万用户!

 Costco:一场9000万会员的寻宝游戏,道出了零售的本质!

未来30年,企业的核心能力不是卖产品,

而是要学会如何服务用户!


千禾会《新用户思维》训练营·第4期

帮企业摆脱过去经营方式逻辑的惯性

重构以用户为中心的经营体系

“石油大王”发家记:不卖煤油,只卖光明!

点击“阅读原文”,即可报名《新用户思维》训练营!