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如何让你的团队在会后“将工作进行到底”?

如何让你的团队在会后“将工作进行到底”?

每一个团队领导都知道,项目会议之间所做的种种工作,能够成就或者毁掉一个项目。在这一过程中使团队保持积极态度,关注在达成共识、完成任务上,是十分具有挑战性的。理想状态下,你已经确认每个人都在同一战线上,并且对下一步行动有了共识。但是,仅仅是分配任务与设定截止日期往往是不够的。

 

毕竟,只要一开完会,事情就接踵而至了。环境改变了,处理事情的优先顺序也转变了。大多数人都得不情愿地工作更长时间,即使这样也还有工作需要被带回家完成。


人们并不一定会去做在会议上达成共识的事,这样的情况是普遍现象。他们不会用“我的狗把它吃了”这样的借口,但也差不多了。就是在上周,我就已经听到了“我早上完全没时间”和“有其他事需要处理”这样的解释。要对抗这样的文化很困难,但还是有可能的。


如何让你的团队在会后“将工作进行到底”?


你首先能做的,就是在会议的最后,确定采取特定行动的明确共识,并为每一项工作设定完成时间。我非常喜欢这个句式:在Y(具体日期)之前做X(具体事项)或是联系我。不要自动将下一次会议时间默认为每一项工作的截止日期。选择一个对于项目来说有意义的日期,并且创造一种紧急感。提醒员工,他们可以针对日期进行协商,以确定一个让他们能够按照所承诺的完成工作的时间。


然后,如果出现了其中一项工作可能无法按期完成的风险,要求员工进行沟通。这并非是为了完善工作交付时间,而是为了完善彼此沟通。如果你希望员工能够将工作进行到底,特意培养并组织这样的沟通是非常重要的。


在可能的情况下,在会议结束后一小时内将会议概要发放出去,这样就能让每个人对之前的讨论与之后的行动保持关注。随后,安排一个人去专门追踪和紧跟会议之间所要采取行动的事项。这并非是“管东管西”或是不够信任——这只是非常好的项目管理方式。


对于工作完成情况保持动态记录。有多少达成共识的事项在截止日期前完成了?这样对于行动完成率的记录(你的说/做比率),能够展现你的工作进展情况如何。要设立一个目标。根据我的经验,完成率达到60%就已经超出平均值了。如果达到85%,会让你的团队产生前所未有的成就感。但别期望完美——毕竟真正重要的是这整个模式。


别让这样的追踪把你变成了一个不近人情的监工。要有同情心。你团队里的每个人都有自己的复杂生活,他们生活中很多东西都是你所不知道的。你并非是唯一要求他们付出时间的人。人们往往都在多个团队里,并且需要向不止一个人汇报工作。通过对每位同事保持兴趣、找时间和他们聊天并且努力理解他们的现状,你就能够获取他们的尊敬和可靠的承诺(几乎每一次他们都会言出必行)。


当然,当有人真的出了问题,你也别让这样的“交白卷”行为轻松逃过,但在讨论这一问题时你需要和缓一些。你不应该因为他们没能信守承诺就看低他们——这种状况往往是文化方面的问题而非是个人错误。记住你是在设定一个新的规范标准。要以理想的行为作为典范,并且不断提醒员工你所期望的行为是怎样的。


如果以上这些都不起作用,并且也没能达到你满意的完成率,你可能会想要直接向你的团队指出这些问题。一场关于信守承诺、开放坦诚的对话是很具建设性意义的。

 

可以问问自己和团队以下问题:

1.每一项任务对项目完成来说都是不可或缺的吗?2.在承诺的那个时刻,我们都是全身心地愿意去完成任务的吗?3.我们是否清楚必做事项、谁会去做和何时完成这些问题?4.当我们无法完全履行承诺,我们有能力拒绝或是进行协商吗?5.有专人时刻追踪工作进程,这样的形式是可以的吗?6.我们是否有记录行动事项和完成情况的系统?7.在可能影响到完成任务的事情出现时,我们是否会彼此沟通?

这样旨在解决问题的讨论能够提高每个人许下与信守承诺的意识,并且可以使那些令人们无法履行承诺的问题浮上水面。


Paul Axtellis/文Paul Axtellis是一名作家、演讲家和企业培训师。他是《TenPowerful Things to Say to Your Kids》和《Meetings Matter》两本获奖图书的作者。还推出了训练系列课程“Being Remarkable”,这个课程专门针对经理或是人力专家,以供他们进行转训。译言网网友已悔/译   王婷/编校

《哈佛商业评论·团队管理》编辑|王婷tingwang@hbrchina.org如何让你的团队在会后“将工作进行到底”?

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